人的資本経営とは？注目される背景と実践のポイントをわかりやすく解説

近年、企業価値を左右する重要なキーワードとして「人的資本経営」への注目が急速に高まっています。投資家からの情報開示要求や社会的な潮流を背景に、経営陣から「我が社も本格的な対応が必要ではないか」と問われ、情報の整理に追われている担当者の方も多いのではないでしょうか。

この記事では、人的資本経営の基本的な定義から、なぜ今必要とされているのか、そして実務としてどのように進めればよいのかを、背景にある文脈を含めてわかりやすく解説します。

人的資本経営とは

人的資本経営とは、人材を「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出すことで、中長期的な企業価値向上につなげる経営手法のことです。経済産業省はこれを「人材を『資本』として捉え、その価値を最大限に引き出すことで、中長期的な企業価値向上につなげる経営のあり方」と定義しています。単なる人事施策の改善ではなく、経営戦略と人材戦略を連動させる点に大きな特徴があります。

人材を「消費する資源」から「投資する資本」へ捉え直す

人的資本経営の本質は、人材に対する見方を根本的に変えることにあります。これまでは、人材にかかるお金は「コスト（費用）」とみなされ、いかに効率よく管理し、経費を抑えるかが重視されてきました。しかし人的資本経営では、人材にかかるお金や時間は「投資」であると考えます。従業員のスキルや意欲を高めるための投資を行えば、それがリターン（利益やイノベーション）となって企業に返ってくるという考え方です。

従来の「人的資源管理」との決定的な違いを理解する

これまで日本の多くの企業で行われてきた「人的資源管理（HRM）」と「人的資本経営（HCM）」は、似ているようで明確な違いがあります。人的資源管理は、すでに存在する人材をどのように配置し、管理するかという「守り」や「現状維持」の側面が強いアプローチでした。

対して人的資本経営は、経営目標を達成するために必要な人材像を描き、そのギャップを埋めるために積極的に投資を行う「攻め」のアプローチです。この違いを整理すると、以下の表のようになります。

ここ数年で急激に人的資本経営が叫ばれるようになった背景には、市場環境の構造的な変化があります。単なる流行ではなく、企業が生き残るための必然的なシフトであると理解することが重要です。

企業価値の源泉が無形資産へとシフトした

機関投資家を中心に、財務情報だけでなく、環境（Environment）・社会（Social）・ガバナンス（Governance）を重視する「ESG投資」が主流になっています。人的資本はこのうちの「Social（社会）」の領域に深く関わります。投資家は、その企業が従業員を大切にしているか、持続的に成長できる組織力があるかを厳しくチェックし始めています。米国では2020年に米国証券取引委員会（SEC）が人的資本の情報開示を義務化しました。日本でも2023年3月期の有価証券報告書から人的資本情報の開示が義務化されるなど、制度面での要請も強まっています。

労働人口の減少により人材獲得競争が激化している

日本国内の事情として切実なのが、少子高齢化による労働人口の減少です。優秀な人材は、自分を成長させてくれる企業や、働きがいのある企業を慎重に選ぶようになっています。「人をコストとして扱う企業」と「人への投資を惜しまない企業」では、採用力に圧倒的な差がつきます。選ばれる企業になるためにも、人的資本経営への転換は避けて通れない課題となっています。

人的資本経営に取り組むメリット

企業が人的資本経営に取り組むことは、外部からの評価だけでなく、組織内部にも大きなプラスの影響をもたらします。ここでは主な3つのメリットについて解説します。

従業員エンゲージメントが向上し生産性が高まる

人材への投資には、スキルの習得支援だけでなく、働きやすい環境の整備や、ウェルビーイング（心身の健康）の向上も含まれます。会社が自分たちを大切にし、成長を支援してくれていると実感できれば、従業員のエンゲージメント（会社への貢献意欲）は自然と高まります。意欲の高い社員が増えれば、業務効率が上がったり、新しいアイデアが生まれたりして、結果として組織全体の生産性が向上します。

投資家からの評価が高まり資金調達が有利になる

人的資本に関する情報を適切に開示することは、投資家に対する「将来の成長性」の証明になります。どのような人材戦略で経営目標を達成しようとしているかが明確であれば、投資家は安心して資金を投じることができます。逆に、情報の透明性が低い企業はリスクが高いとみなされ、投資対象から外される可能性があります。株価の安定や有利な資金調達のためにも、人的資本経営は強力な武器となります。

企業の魅力が伝わり優秀な人材を採用できる

人的資本経営を推進している企業は、採用市場においても強力なブランド力を持ちます。「研修制度が充実している」「多様な働き方を認めている」「キャリア形成を支援してくれる」といった情報は、求職者にとって非常に魅力的な要素です。企業の姿勢をオープンにすることで、自社のカルチャーにマッチした優秀な人材が集まりやすくなり、採用のミスマッチも減らすことができます。

人的資本経営の参考にすべきフレームワーク

いざ取り組もうとした際、ゼロから指標を作る必要はありません。国内外で整備されているガイドラインやフレームワークを活用することで、効率的に検討を進めることができます。

経済産業省が示す「人材版伊藤レポート」を活用する

日本企業がまず参照すべきなのが、経済産業省が発表した「人材版伊藤レポート」です。このレポートでは、人的資本経営を実現するために必要な要素として「3つの視点（Perspectives）」と「5つの共通要素（Common Factors）」を提唱しています。これらは、自社の人材戦略に抜け漏れがないかを確認するための羅針盤として役立ちます。

 グローバル展開している企業や、海外投資家を意識する企業であれば、「ISO30414」も重要な指標です。これは2018年に国際標準化機構（ISO）が発表した、人的資本に関する情報開示の国際ガイドラインです。「コンプライアンス」「コスト」「ダイバーシティ」「リーダーシップ」など11の領域で58の指標が定められています。すべてを網羅する必要はありませんが、世界標準の「ものさし」を知ることで、客観性のある指標設定が可能になります。 

人的資本経営の実践に向けた4つのステップ

概念やフレームワークを理解した後は、実際に自社でアクションを起こすフェーズに移ります。一般的な導入プロセスは、以下の4つのステップで進められます。

ステップ① 経営戦略と連動した人材戦略を策定する

最初のステップは、人事部だけで完結させないことです。まず経営陣が「会社として将来どうありたいか」「どんなビジネスモデルを目指すか」という経営戦略を明確にします。その上で、その実現のためには「どのような人材が、何人、どのような状態で必要なのか」という人材像を定義します。この「経営と人事の対話」こそが、人的資本経営のスタートラインです。

ステップ② 現状と理想のギャップを定量的に把握する

目指すべき人材像（Tobe）が決まったら、現在の組織の状態（Asis）をデータで把握します。従業員のスキルレベル、年齢構成、エンゲージメントスコア、離職率などのデータを収集・整理します。理想と現実の間にどのようなギャップがあるのかを数字で可視化することで、感覚的ではない、論理的な課題抽出が可能になります。

ステップ③ データを活用してPDCAサイクルを回し続ける

明らかになったギャップを埋めるための具体的な施策を実行します。例えば、「デジタル人材が不足している」という課題があれば、採用強化だけでなく、既存社員へのリスキリング研修などを実施します。重要なのは、施策をやりっぱなしにしないことです。定期的にデータを測定し、施策の効果が出ていない場合は軌道修正を行うなど、PDCAサイクルを回し続ける運用体制が必要です。

ステップ④ 積極的な情報開示を行いステークホルダーと対話する

取り組みの成果やプロセスは、統合報告書やサステナビリティレポートなどで社外へ発信します。ここでは単に良い数字だけを見せるのではなく、課題やそれに対するアプローチも含めた「ストーリー」として語ることが重要です。透明性のある開示は投資家との対話を生み、そこから得られたフィードバックをまた経営に活かすという好循環を作ります。

【当社の支援事例】ビジョン実現に向けた人材戦略と戦略人事機能の確立

人的資本経営の推進において、「経営戦略と連動した人材戦略をどのように実務に落とし込むか」「既存の組織の壁をどう突破するか」に悩む企業は少なくありません。

当社では、経営ビジョンの実現に向けた「仕事の構造改革」と「持続可能な人材投資基盤の構築」を目指すお客様に対し、構想策定から現場での運用プロセスの定着化まで一貫した支援を行いました。

「現在の延長線上」からの脱却と、見えてきた組織の課題

ある企業では、経営トップと人事責任者が中心となり、人的資本経営の概念を取り入れた「人事戦略プロジェクト」を立ち上げました。

このプロジェクトの最大の目的は、人材を「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出すことで中長期的な企業価値の向上につなげることでした。具体的には、人的資本経営の概念を取り入れて組織の将来像を明確にし、今期からいち早く人事施策を実行していく方針を掲げました。さらに、単なる人事制度の改定にとどまらず、ビジョン実現に向けた仕事の構造改革を推し進め、生産性の向上とそれを支える強固な経営基盤を構築することを目指していたのです。

しかし議論を進める中で、理想の実現を阻む壁が浮き彫りになりました。現場に立ちはだかっていたのは、主に以下の3つの課題です。